美利新經濟(1998/10)
作者：鍾漢清
（一）海耶克與自由主義友人蘇國勳買批書，其中月海耶克(F. A. Hayek，1899-1992)的 “Law, Legislation and Liberty: A new statement of the liberal principles of justice and political economy”，我請他把它留下，先讓我翻翻。因為近日讀他的1974諾貝爾獎受獎演講 “The Pretence of Knowledge”，仍覺得切中時幣，例如時下人們喜歡談 “複雜”等，對於量化、量測，系統(秩序)等迷信或更甚，把民主(方法)誤以為是 “宗旨(aims)”。海耶克的對知識觀點，有許多與戴明相同，而他更雄辯，更 “博學”。我看他晚年的努力，極敬佩。他在該書中用下述話作後語: Man is not and never will be the master of his fate: his very reason always progresses by leading him into unknown and unforeseen where he learns new things.作者在這本書(三卷合一)中說，或許該先看其《自由大憲章》(周德偉先生有譯本，台灣銀行出版)。後言中又說已草擬一新書，不知是不是《不要命的自負》(遠流， )。台灣的自由主義仍是後繼有人，如殷海光基金的一些朋友等。不過不知是否仍有周先生遺風。（周先生起碼能建立國際網絡，也自有見解，雖然多人贊同，但也算是很難得的讀書人。） 周先生在1974年應陳忠信等人到東海大學演講，內容忘了，不過周先生講題為 “如何以美利利天下”(“美利”據周先生說是取自易經，有人說應該是“以美利和天下”)則仍記得。這是“射利計”vs. “傳世”的考量。我們不知要如何思考 “美利”是戴明的 “新經濟學的主旨”，大概是吧! （二）環保經濟學人簡介 偶爾, 我們會介紹一些奇人給此網站的朋友, 希望多引進一些偉大心靈。 蘇馬赫（Schumacher） 最近拜訪英國 ‘resurgence’ (網址 www.gn.apc.org )了解它是 “An international forum for ecological and spiritual thinking,” 看了一些好文章。了解Small is Beautiful 的作者有碩士課程及學院等, 也看了一很不錯的講座文章。並要了本雙月刊(免費)參考。 很懷念昨日蘇馬赫先生寫《佛教與經濟學》等文章。(參考名作Small Is Beautiful，中譯本《美麗小世界》等)。該集團內容豐富, 可惜不知為什麼上該網站的人不多。讀者不妨去 “巡禮求法”。 西蒙（Julian Simon） 經濟學家西蒙談論人與環境: 人們稱我為一個樂觀者, 其實我不過是深諳領情之道。十年前, 抗生素治好了我受嚴重感染的手指。要是以前, 醫大概只能建議我用熱水泡或是最後動手術。這是科技的進展。我六歲時得猩紅熱, 是最早的一種奇樂—磺胺劑—救了我的命。 我感激電腦和影印機, 又為了大學生如今打幾星期散工就可以有錢搭飛機回家省親而感到欣慰。我更慶幸連在貧窮國家裡, 兒童也有就食和求學的機會。所以我不明白那些對進步採取「對…可是…那種模稜兩可態度的人。」 這位西蒙是極樂觀的。他1998年2月8日以65歲過世( 21日的 The Economist有篇悼亡文章 )。指出他對下世紀做了二大預測: 人在物質層面上樣樣進步, 不過大家仍會繼續抱怨凡事每況愈下──他二十餘年前與人打賭，沒有所謂的“成長的極限”, 結果幾乎所有基本材料都降價, 他贏了！ 他最有影響力的書是《經濟資源》( The Ultimate Resource )指出”人”才是最終極的資源。 “有技能、有精神(靈性)和充滿希望的人們會為己利而竭盡其意志與想像力而發揮己長, 從而造就令人類幸福。”
近來環保人土鼓吹所謂的 “綠GNP”觀念, 即國民收入帳中, 除了人造物的資產外, 也應該計入自然資源的資產得失。譬如我們拼命賣林產給日本, 表面上有收入, 可是這對環保的真正代價呢？應該把對社會的負作用計算進去才行, 譬如我們開許多高爾夫球場, 種許多檳榔, 在水土保持上、水源污染的損失如何？又譬如我們鼓勵許多石化業設在濱海區設廠, 除了多一些收入外, 其外部效應怎麼算呢？我們能不能用整套帳來算( 整合)這些(經濟與環保)呢？ 近十年來的努力是, 如果能分別加以計算的話，倒是稍為可行(不過難題多), 若想合併成一套綠GNP帳，則極為困難, 而如果要把環境整合成一套綠GDP, 那大概是夢想而已。因為要把環保資源帳弄成堪與財貨帳互通，仍是 “牛頭不對馬嘴”, 原因主要:是要用錢來衡量環境資產頗難。這有點像「測不準原理」, 你一旦給資源一定的價碼，這樣做本身就眾說紛紜了！人們對它們的看法、想法, 做法都會跟著改變, 譬如某國立公園的林產值多少？更不用談其它諸如眾多小生物可能滅絕的“評價”問題了( 經濟學家的所謂 “邊際量” 理論、思路, 在此一籌莫展。)而且, 環境財因地、因時、因人而異。 現在較為可行的分式是對GNP等採用 “元”作單位, 而對環保 “財” 或 “債” 採用 “物理量” 作單位。這樣雖然不甚滿意, 不過暫時也只得接受了！ |
滿意與完美
11月11日('99年)中國時報「浮世繪」版有篇介紹日本人「妹尾河童」的快樂秘訣，標題採自河童(Tappa)喜愛旅遊，每到一處就要問：「"我很滿意"怎麼說?」因為他常旅行去未知(異文化)處探索，要常常本著「原來如此!」「真有意思!」的心情來處世，日子才會好遇!
這是很健康的處世哲學，與戴明(W. Edwards Deming)博士要求領導人或管理人不可要部下能做到求完全，而要體讓，多了解「系統變異-心理-智識」整體看人的系統，多具菩薩心是一致的。不過，這使人想到司馬賀(Herbert A. Simon)一輩子強調的：管理人事實上不追求「最大化(maximizing)」而追求「適意(滿意satisficing)」是相關的。我們請讀者參考一下《管理行為》的索引，以及司馬賀為各重專業百科全書(例如著名的經濟辭典)所寫的專業文章。
這篇文章要談的是，有人提出對他「但求滿意」反對意見，例如運動員要打破紀錄、藝術家要追求完美，可不是「雖不甚滿意，尚可接受(按：這是"適意")」。但我們仔細分析後會發現，其實「追求卓越」等，都只是追求適意而已。這種分析，可自己作或參考D.N. Perking著的"The Mind's Best Work"(1981, Harvard U. P)。
其實，完美正如幾何集中的"圓"般，是沒有作業定義的。我們固然可量力而為，但由於我們的「有限理性」限制，可能無法「零缺點」的。值得注意的是，作品或東西或人生等雖難免有「缺點」，並不意味著整個作品就是有缺點的，例如(我們的電腦/電視機的幕(screen)，其實是有很多小瑕疵的，因為它們是玻璃或IC製品，在極長而極複雜的"搬運"過程，發生碰傷等缺陷，仍是"必然"的。不過，它們不只堪用，可能也很令人滿意呢!)
「求全」是我們的標準，而欲達成它，就必欲有系統的思考及作法，而這可不是容易的。我們看看「國立編譯館」在「編」、「譯」、「出版」等成績，簡直是"慘不忍賭"，是三流的或不入流的(即使各種"世界學術名著"等)，就不難了解，譯作者、編、校、出版、作索引、註解、印刷者等等(甚至原作者)相關人士的團隊一體是極重要的。
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雜談《戴明的新經濟觀》(2)(1999/08)
去年，我們談過《戴明新經濟觀》中譯的一些問題，我們現在把其中失誤最嚴重的兩頁提出來，供各位參考。（參考中譯本149－150頁，所引文中加底線為中譯本與原作有出入之處，括號加粗體為漏譯之處。）
……
為什麼許多員工離職另謀他就，在新公司的表現，卻還高於他在原來公司的表現？
（解答在於要好好管理人，而非在人事上管理失當，即使公司的人們無法如一系統般協力（按：此段由Louis Lataif先生提出，當時他任職福特，現在為波士頓大學商學院院長。））
一輛（你的）汽車的整體表現，是否如同它個別零組件的表現一樣好？
ＰＤＳＡ循環(2)
PDSA循環（圖十三）是用於學習以及改進產品或過程的流程圖。
（圖十三中的研究(STUDY)──研究結果，我們由其中學到什麼？何處（什麼）出了差錯？）
步驟一：計劃（Plan）。某人有個改進產品或過程的構想，這是第「零」階段。接著是（embedded in, 它包含在）步驟一，及規劃如何測試、比較，或實驗。這（步驟一）是整個循環的基礎。倉促的開始，會導致效率低落、費用偏高甚至完全失敗。大家往往急於結束（Short circuit，短路、跳過）這個步驟，迫不及待地開始有所行動，積極忙碌（假裝匆忙）地進入第二步驟。
計劃階段開始時，可能要在數個建議案中作選擇。我們應該選擇哪一個來做實驗？結果可能會如何？比較一下各項選擇的可能結果。在各個建議案中，如果以取得新知識或利潤而言，哪一個會比較有收穫？問題可能在於如何達成一個可行的目標（goal）。
步驟二：執行（Do）。依據步驟一所決定的構想，進行測驗、比較、實驗，最好是小規模即可。
步驟三：研究（Study）。研究執行結果是否與期望與預期相符？如果不是，問題何在？（也許我們在開始時就錯誤了，這時應該從頭開始。）
步驟四：行動（Act）。進行變革，或是放棄，又或許在不同的環境條件、不同的人員、不同的規劃之下，再重複這個循環。
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倫理轉型(1999/05)
Now a fourfold vision I seeAnd a fourfold vision is given to me:'Tis fourfold in my supreme delightAnd three hold in soft Beulah's nightAnd twofold always. May god us keepFrom single vision and Newton sleep!'William Blake
戴明的新經濟觀，背後是道德的發展。這是亞當.司密的<原富>思想的根基，也是他最重視的學問。這種經濟學，原是探討倫理的、道德的，對許多當代經濟學家仍是主旨。
戴明說轉型要由最高主管帶頭來做，這也是最高層領導者的責任和義務，他也說:經管管理的十四要點乃是最高領導者的義務，所以我用<組織倫理的深刻轉變>稱它。
倫理轉變的概念，適用於產業、教育及政治、社會。即，這些方面，都要在制度(系統)上，作大規模的改革，並在觀念、行為方式、經營管理風格及組織上，作深遠的轉變，以求"長治""久安"。
也可以說，戴明期待經理及領導者，在社會上、組織上能揚棄許多摧毀個人及組織的做法，從事各種創新及持續改善活動，改革<社會、組織的硬化病>----這種兩難，只有一條出路，即，要讓所有的利害關係人都參與社會、組織及個人的創新、轉型，讓大家了解彼此是一體的，所本的宗旨是共同的，要合作創造出各種機智或組織(正式的，或非正式的)，以落實大家全贏(win,win)，共創更多的就業、事業機會，而在這種創新過程，供應商及顧客(上游和下游)，都是不可或缺的協作伙伴，彼此可創造價值。
這種創新及持續改善的過程中，最重要的是想法"人為寶貝"，而不只是資產，也不只是一般定義下的資源(一般物化的觀念，乃對資源為取之，開發用(剝削之)，棄之)，而是<源源不絕，生生不息的寶。>(這也是英文資源re-source的原義。)
要這樣，我們要重視人們的自發為善的願望、動機，不要再用許多不合宜的賞罰制度、評等制度、績效管理制度，也就是要廢除許多無法使整體系統最佳化的做法。
名經濟學家奈特(Frank H Knight, 1885-1972)告誡人說，人類最主要的問題是道德問題，而不是經濟問題。他以為人要明智地行動，就必須制止他們匆忙地對於只合乎其心意的變化作出不切實際的結論，以及習以為常的急忙要"幹點什麼"的癖好。人們尤其要學會尊重已有而確實可靠的知識(即經濟學的常識但另一方面要認識到其局限行性。)
我們需要更深入的社會組織與社會發展上的理論，也就是需要一種新的系統協作觀。因為人們只能從協作行動中，才能充分發揮集體智慧(含組織與市場機制)所提供的資助，從而具體地解決種種衝突。
而就個人而言，道德的根基在於個人的抉擇。所以說，要有想法上的<豹變>，而非<小人革面>。即，轉化(metanoia或transformation，就是意指beyond-mind，心智模式上的轉變)和行動(實踐)。
我們對組織與人的看法，是建立在對於人性有獲得"個人自由"能力(用戴明的話說，起碼要去除種種系統對於人生各階段的破壞力)的信心上。同時，我們又要能尊敬、關心他人，並基於團結協作而非基於脅迫(恐懼)而得的社會穩定性。
所以說，戴明所觀關心的，乃是如何建設、利用這種個人及組織上的深遠道德主導力。它既可使個人的人生觀轉化，也可以帶來社會的公正(公者，眾人利益之所在也；正者，真理之基礎也)。
值得注意的是，戴明以為社會組織乃為人(領導者及同事)之積，所以它為領悟(或深刻的學習)開始。他說：「Nothing changes without personal transformation。」
戴明的組織觀為它是一社會系統，是由擁有共同的目的或意圖的人互動合作而成。它是複雜的、有目的的有機體，其成員要朝著共同的宗旨，方向努力、進步。同時，為了適應新的經濟紀元，社會及科技上諸新要求，成員要不斷地改善、轉化，如此才能善盡他們的責任。也就是說，組織為一倫理系統，既要消除各種＜足以致命的疾病＞和種種轉化的＜障礙＞，並由於領導者創新、改進，帶大家持續前進。在前進的過程中，人與人，人與組織間的互動關係是需要有一番新的深遠的系統觀，知識論，了解人心，變異學上的綜合考量、識見的。
從戴明學問之美或他給人的啟示中，如其＜淵博或深遠知識系統＞，就如一可以使人看的更清楚，想得更透徹的聚焦工具。我們若能了解它他的用心所在，或價值取向，更可以了解、同情他對人生及身為組織中的人，在待人處事（含對系統之作為），上所持的"基進"看法。
I wander thro' each charter'd streetNear where the chart'd Thames does flow,And mark in every face I meetMarks of weakness, marks of woe.In every cry of every ManIn every infant's cry of fear,In every voice, in every ban,The mind-forg'd manacle I hearLondon
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